Transformation ohne Kompromiss

Transformation ohne Kompromiss

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Organisationen müssen sich, wenn sie „überleben“ sollen, sowohl egoistische als auch altruistische Motive bewahren. Im Interesse der Anpassung an sich ändernde Bedingungen, wie zB der Digitalisierung oder Transformation, müssen diese gegensätzliche Tendenzen gleichzeitig und energisch in der täglichen Praxis durchgesetzt werden. Das bedeutet aber auch, dass abwechselnde Ausdruck dieser gegensätzlichen Tendenzen der Anpassung, der Umsetzung der Transformation dienlicher sein wird als ein leider zu oft praktizierter Kompromisse oder die einseitige Ausrichtung nur auf das Gemeinsame.

Vor allem der Punkt betreffs des Kompromisses ist wichtig!

Es geht hier weniger darum, dass ein Kompromiss für Menschen mit konkurrierenden Interessen als akzeptabel erscheint oder dass die Bereitschaft einmal einen Kompromiss einzugehen, die unsägliche Tendenz hat, sich auch auf andere Bereiche auszudehnen, sondern darum, dass die ursprünglichen gegensätzlichen Reaktionen durch eine Kompromisslösung ersetzt und damit zerstört werden und so in der Zukunft nicht mehr bereit stehen – vor allem bei Unerwartetem!

Mit wissenschaftlichen Worten: „Der Versuch, sowohl individuelle als auch Teaminteressen befriedigen zu wollen, selegiert gegen den reinen Ausdruck beider Interessen. Sollten sich die Interessen in ihrer ursprünglichen Form als adaptiv erweisen, dann könnte sich angesichts einer Umwelt- oder Organisationsveränderung, das Überleben als schwierig erweisen“ (Murdy 1975).

Interne Selektoren dominieren die externen Selektoren, und die Anpassungsfähigkeit geht verloren (Weik 1979).

Die Lösung, die Karl E. Weik vorschlägt und die ich in meiner Beratung verfolge, besteht darin, dass gegensätzliche Tendenzen – Egoismus und Altruismus, es können auch andere Gegensatzpaare sein wie bei der Transformation bzw Digitalisierung die Flexibilität und Stabilität – erhalten statt zerstört werden sollten. Eine Lösung, die gegensätzliche Tendenzen erlaubt, sich abwechselnd auszudrücken, wäre in dem Sinne adaptiver als eine, die Kompromisse erzeugt.

Für Teams und Organisationen bedeutet dies, dass beide Tendenzen gepflegt und gehegt gehören, aber eben nicht gleichzeitig und miteinander, sondern hintereinander oder nebeneinander, um die notwendige Anpassungsfähigkeit von Teams und Organisationen in ihrer Reaktion auf Umwelt- und Organisationsveränderungen wie der Transformation aufrecht zu erhalten.

Beratung muss sich um Gegensatzpaare kümmern – aber immer nur hintereinander

Für die praktische Umsetzung bedeutet, dass sich einerseits einzelne BeraterInnen zB am Vormittag jeweils der einzelnen Teammitglieder in einem EinzelCoaching annehmen, um deren persönlichen und „egoistischen“ Anliegen Raum zu geben – wie gestalte ich meine Rolle innerhalb der Transformation – , und anderseits, dass eine andere BeraterIn, um keine Fragen der Loyalität oder Parteilichkeit aufkommen zu lassen, sich mit dem gesamtem Teams am Nachmittag in einem TeamCoaching mit dem betrieblichen oder organisatorischen Anliegen aus „altruistischen“ Sicht beschäftigt – wie gestalten wir gemeinsam und miteinander die Transformation der Organisation-. Bei mehr als 6 Mitgliedern können auch an einem Tag die Einzelberatungen und am folgenden Tag das TeamCoaching statt finden, wichtig ist nur, dass sie voneinander getrennt, hinter einander stattfinden und dass sie von verschiedenen BeraterInnen durchgeführt werden.

Mit dem hier beschriebenen Ansatz können „faule“ Kompromisse vermieden und die Überlebens- und Anpassungsfähigkeit von Teams und Organisationen nachhaltig gesteigert werden.

Christopher Temt

P.S.: Wenn Sie an so einer „TeamCoaching ohne Kompromiss“ interessiert sind, um zB die Digitalisierung und Transformation Ihrer Organisation nachhaltig umzusetzen, so melden Sie sich bitte bei mir office@temt.at

 

Quelle: Karl E, Weik, Der Prozeß des Organisierens, Seite 312ff, 1979